“好，下一位，我们可以选择中间这位了，东面的话筒递过去吧，四个角落的距离都差不多。”
“您好，尊敬的白董事长。
我想提的问题是关于员工的晋升渠道，公司现在有没有成文的政策。”
“你的这个问题提得很好。
本来我是放在后面讲的。
既然你现在提到了这个问题，我就讲一讲。”
“关于西方建筑的员工晋升渠道问题，由于我们是北方的企业，大量的人员是北方人。
北方人信奉的是大哥文化。
这个大哥文化在我们的企业还小的时候，还很不规范的时候，这些都非常有利于企业的管理。
但是现在公司上市后，公司又有了更多的新的优秀的同事加盟公司。
这样的话，势必就要打破原来的人事平衡。
事实上，在这方面，我也感受到了人事平衡的冲突，目前来说还是比较激烈的。
原来一些同事综合素质没有跟随着公司的发展，快速提升，还停留在原来的老模式、老方法上面。
当然了，还有好多一起创业的员工更是老资格，这些老资格不仅仅是指领导，更指一些基层的员工。
有些员工跟随公司发展，已经服务于公司十几年了，虽然他们的职位不高，但是岗位却很重要。
这些老员工熬走了一批又一批的新领导，实际上他们已经总结出来了大量的斗争经验。
在这个会议室的你们当中，大多数是属于新来的领导，你们在跟这些老员工打交道的时候，要特别的小心谨慎。
这些老员工，你根本就不知道他跟哪个领导关系好。
你稍微有点不对的地方，他们一个电话可能就给举报到千里之外了，而你还蒙在鼓里。
这些事情，导致我们原来的老员工加现在新加盟的精英，他们的效果可能不是一加一等于二的问题，有可能是一个负数。
有可能让事情变得更加的复杂。
所以，我已经责成人力系统，好好研究如何解决老员工、新员工之间的融洽问题，如果解决好老员工的晋升问题，如何解决新员工的晋升问题。
所有新招的高级岗位中，可以在原来的老员工中去优先选择，但是前提条件是这些老员工是要真正的有那个管理能力。
不能为了照顾情绪而去故意拨高性地提拨老员工。
以后在员工的晋升问题上，原则上以完成业绩指标为评比标准。
员工级的升职加薪和核心层级的升职加薪，每年控制在30左右的百分比。
这个政策呢，可能仍存在一些漏洞，不过没有关系，我们先这样试行一年。
来年发现了什么问题，我们可以又在下一年去纠正他。”
“好，还有没有提问的，再允许提一个问题。”
“好，你都站起来举手了，知道争取自己应有的机会，请话筒递给这位，从前面数，第三排的左边第一位提问者。”
“尊敬的白董事长，非常感谢您给予我一个提问的机会。
我的问题是关于商务人员与生产人员的冲突问题：现在项目上商务人员与生产管理人员矛盾比较大，经常扯皮，很多时候都搞得我们无所适从。
我作为一个项目经理，经常与项目上的商务经理意见达不成一致，把他没有办法。我想问的是我该怎么办才能解决这个冲突。”
“呵呵，你这个问题问得好。”
“这个问题，不仅仅是你那里有，其他项目部也有。你们有这个问题的项目经理也吼一声。”
“有，有，有，有。。。。。”
“听到没有，不说有三十个项目经理有这个问题，再怎么都不会少于二十个项目经理，有你刚才提到的商务人员与项目经理意见不统一的问题。”
“首先我要强调的是这种冲突是必然存在的。大家要理解，这是在组织结构设计上的对应缺陷。”
“我们原来也试过，所谓的项目经理全面负责制，实际上就变成了项目经理的一言堂。
这个一言堂很可怕的，项目上的人，哪个的意见都不听，就只听项目经理的。
这样一来，万一遇到项目经理心术不正的，能够把那个项目直接给你整报废。
所以这个风险就太大了。”
“后来我们就研究这个问题，寻找解决的办法。”
“结果发现现在执行的这个矩阵式管理办法可以解决项目经理一言堂的问题。”
“你现在提的这个问题，怎么办？怎么解决这个冲突，怎么让项目能够正常发展？”
“以前可能没有人告诉你们。
今天，趁这次交流的会议。
我可以给大家解释下这个矩阵式管理的运行机制。
你一听就明白了。”
“这个矩阵式管理，有两条实线，一条是生产线、一条是商务线。
在项目部的商务经理归两个领导管理，一个是项目经理，一个是片区商务负责人，与前者的关系是虚线管理，与后者的关系是实线管理。
这个说意味着什么呢？
意味着项目经理管商务经理除了成本成果、对上报价数据以外的一切都可以管，包括但不限于商务经理的上班时间地点、考勤、奖金发放、升职加薪等。
商务经理的成本成果正确与否没有授权给项目经理来判断。
所以，这个矩阵式管理，在设计上面就存在这个天然的矛盾点。
那么，谁来管项目部商务经理的成本成果争议呢？是片