第7章市场细分找对顾客
第1节市场细分有助于发现市场机会
大师如是说：市场细分（al）由在一个市场上有可识别的相同的yù_wàng、购买能力、地理位置、购买态度和购买习惯的大量人群组成。[]一个汽车公司应辨认出寻求基本运输的低成本汽车购买者和寻求豪华汽车者。
——科特勒《营销管理》
市场细分最早是由美国营销学家史密斯于20世纪50年代提出的一个崭新概念。它是现代企业营销观念的一大进步，是顺应新的市场态势应运而生的，是现代社会消费者需求差异化和多样化的反映。
企业经营者通过营销调研，依据消费者的需求与yù_wàng、购买行为和购买习惯等方面的明显的差异性，把某一产品的市场整体划分为若干个消费者群的市场分类过程，就是市场细分的过程。在这一过程中，每一个消费者群就是一个细分市场，或者说每一个细分市场都是由具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
早在70年代初，可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。
在市场份额日益缩减的紧迫形式下，可口可乐公司加快了开发的步伐，并着手开发一个新产品——“休息伴”。“休息伴”的原则应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售pēn_shè系统装置。为完成这项计划，可口可乐公司特邀德国博世—西门子公司加盟制造这种机售pēn_shè系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。
可口可乐研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为78磅。顾客可以把自我冷却的“休息伴”连接在水源上或是贮水箱上。机器上装有3个糖浆罐与“休息伴”匹配，同时还配有一个可调制250份饮料的罐体，只要一按按钮水流就从冷却区流入混合管，同时二氧化碳注入就形成了碳酸饮料。由于每一次触键选定的糖浆量需要配以合适数量的苏打，西门子公司在机器上安装了一个指示灯，在二氧化碳瓶用空时亮灯显示。机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入5分、1角或2角5分的硬币。由于机器输出的饮料只有华氏32度，因此也无需另加冰块
1992年7月，经历了20多年的研制的新型可乐分售机在30多个国家推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。全美范围内的小型办公场所安装了35000个“休息伴(breake)”，办公室人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。
可口可乐公司继续发展着“休息伴”的细分市场。经过3年的市场试销，可口可乐公司在分销渠道的设计、市场的细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于20人或20人以上的办公场地可以获得相当的利润，因此公司欲以20～45人的办公室作为目标市场。然而，这就意味着可口可乐公司将丧失掉100多万个不足20人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。可口可乐公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需5人使用就可赢利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。
可口可乐的成功在于进行了正确的市场细分。它的细分是具有可量性，可接近性和可实施性的。可口可乐通过一系列的营销活动及不断改进，在市场细分中取得了巨大的成就。可口可乐的成功经验告诉我们，企业面对错综复杂的市场和需求各异的消费者，不可能满足所有顾客的整体要求，并为其提供有效的服务，所以，企业要在分析市场的基础上进行细分，并选择一部分顾客作为其服务对象。
市场细分能够帮助企业在充分认识消费者需求差异的基础上，选择适合企业自身条件的目标市场，使企业能在充分发挥资源优势的前提下为顾客提供差异化的产品和服务。
不同产品市场需求量和它的满足程度是有差异的，同一类产品的不同规格型号也是如此。没有得到满足的消费者需求就是企业的环境机会，这种环境机会能否成为某企业的最优市场机会，取决于以下三项条件：
第一，该企业的资源潜力能否去满足这种需求；
第二，该企业能否捷足先登；
第三，如有若干个企业都可能进入这个市场，则要看该企业利用这个机会是否比其他企业占优势。
经过对消费者进行差异化细分及上述三个方面的衡量与比较，就可以使企业发现最优的市场机会。