{这个“由”的主因就在采购，抓住这主因查下去，问题多多，一一浮现：已经不够一天用量时，还没下采购单；没有采购计划表，没有前置时间表，没有周转存量表；不明白每天必须要的量，不知每pcs下料数，就更不能得知能应付多少订单的需要，完全是一种不明确的模糊采购和等待式被动采购；没有物料跟催表来追踪追查，甚至不知道其定量是127支/捆。每次下单都有个尾数的量在长途运输是散乱变形不能使用，这些变形的量全部是我方吸收，采购从未向供方扣过款，这损失不是有人以为的那样小，每买一批1500pcs，损失就是6个百分点以上了，成本应该从这上面来考量，而不该成为失责的借口……?延伸出来的问题，随着旺季的到来，i需要量会提增，这点也没有上采购的计算成分。如果我们找不出这个“由”的主因，来亡羊补牢，后患无穷就是肯定的。
^：第二个字，“因”
“因”是“由”产生的原因，是由的根本，由是因之果。沉舟已经不在乎因字的各种释义。我的眼中，“因”是一个一字一个人字和一个口字，是一个人困在圈子里出不去或者是不出去，与外界交流不够，外面的信息进入也少，就是因。“因”是在大字外面套个圈，在自己介定的圈子里尊大，自我得意自我满足。不管圈子里的是一人也好还是大也好，不是被囚就是自囚，只比囚多了一条：在他的圈子里他是ziyou的。还是网易好，一个人能同时进入五十个圈子，已经超脱了这个因字。
我之所以分析了原由的“由”字，还要来分析原因的“因”字，是因为“由”仍然只是表象，原由后面的“因”才是我们所要的，才是更宝贵的财富。这点从“因”字上也能看出来。“因”就是在大之外还要划上一个圈来强调！天大地大，道理最大，比理由更大的，是形成这理由的“因”。
上面的例子中，找到了采购是原由的主因，何致于此？就是要进一步掏挖的“因”了。采购主办和主管以及再下的文员，在位也就半年上下，对事务半生半熟，也可算是一种说词，能接受吗？总经理未明确表态，反正我不能。10年前我刚到采购做主办时只得到一条密码，在职4年多，却从未因为自己待过料，也从未有一种料会没有及时下采购单，安全存量被我从40控制到6.5，现在又是接近40，这是多庞大的金额？。一人能做到的事现在4个人在做，结果却是这样，“因”是什么？他们薪水够高，工作轻松写意，不受失责的处置，因为他们与最高级主管有不寻常的关系，采购部就是他们的圈子。有了在自己圈子的满足感，还能奢望他们自醒自察么。要不是把自身圈起来，与生管、业务、物管、现场的交流不深入，怎会一再如此？
不久就发生了一种每天都必不可少的铁板缺货两天的事，我陪同总经理看着采购经理如何处理此事，他们一直在纠结着：是用另一种多余了的铁板损失掉8.3来代用，还是要求供应商提前两天送货但要将本趟的20吨料的货款在本月结算，再就是要求业务延期出货但计划好本月必须形成销售额的一个长柜的应收账款同样会转往下月，同时牺牲的还有我集团的信誉度。时不我待，3种选择，每一种都很肉痛。4个人忙乎半天，等我和总经理派出去的公司自己的车已经把所需要的铁板拉到位了，他们还是拿不出准定。总经理问我“你怎么看？”亲爱的读者，你又怎么看呢？
“他们应该算的，是为什么另一种铁板会多了。”我只说了这一句，没有再去强调什么善卖不如善买会降低多大的损失，只因连最根本的“因”都找不出来，减少损失只不过是空话一句，因为你就是打死他们也做不到。虽然不久采购就全体换人，但那真不是我说的。
采购一定要走在生管的前面，等到生产排程出来再买料就已经晚了，更何况是到了欠料时还无计可施。这该是采购的指导思想之一。我当采购时就从不等生管的需求，只因从交期的确定到生管抛转需求要两天时间，采购又要每周才更新一次采购建议书，这中间就有3到7天的时间差了……连指导思想都错了，换再多少批人去，还是做不好的。行为的指导思想，才往往是真正的“因”。
事件的表象后有“由”，“由”字的启发大。“由”字后面是“因”，“因”字的启发更大。解析到这里，还是不够的，前两字，只不过是对第三个字所做的铺垫而已。
_.第三个字“责”
“责”字最底层的是人，不是站着看笑话看风景站着说话不腰