零点看书>青春校园>复兴之路>第126章采访二

徐德玉听进去了。她对陶唐所讲的几个数字感到震惊。之前没想到公司竟然如此大的摊子,每天竟然要固定支出300万……去年的营销规模她是知道的,差距太大了,难怪公司困难重重……

陶唐喝了口水,“但即使实现120亿的规模也是不行的。因为那是吃饭财政。所有挣来的钱仅够维持简单再生产,这肯定是不行的。企业要不要研发新产品?要不要进行技术改造?要不要为员工增加工资?要不要改善职工的生活质量比如增强物业方面的投入?答案是肯定的。没有人会同意维持现状。这样,就带来了一个问题,我们用什么样的方式实现利润的增长?第一当然是纯规模的增长,比如说我们每年增加20个亿的规模,但实现这个目标非常艰难。我来厂后在相关领导和部门的陪同下调研了几个市场,对我们的经营环境有了初步的了解。市场是不以人意志为转移的,不是你想增加多少销售就可以增加多少销售。那只有在商品极端短缺的情况下存在。马克思的经济学理论说,产品变为商品是惊险的一跃,跳不过去的话摔坏的不是商品而是商品的经营者。那种一味指责营销制约了增长的论点是极端荒谬的。现在是什么情况?全方位买方市场已经形成,市场上的东西只有你想不到的,没有你买不到的。所以,完全依赖规模增长的路子是注定走不通的。而且,目前的形势已经表明,宏观经济下行的压力非常大……”

陶唐停下,端起了茶杯,似乎在想着什么。

“您的意思是,精益管理可以解决这个问题?”徐德玉听进去了,特别是马克思那句话,她似乎在哪本书上看到过,印象很深,原话不是这样。但意思是没错的。

“一味通过扩大规模实现公司效益好转既然走不通,那就只有第二条路了,这条路就是注重管理,挖掘内部潜力。控制成本,消除浪费,以实现利润的增加。企业管理有一个重要的指标叫成本费用率,即总成本与总收入的比值,比如说我们。大约是98左右,即每100元收入中成本占了98元。余下的2元就是利润了。你可以琢磨下这个比值,看看在目前的营销规模下,每降低一个百分点意味着什么……”

“每一个亿会增加100万利润。”

“正确。当收入规模达到100亿时,每降低1个点,就可以带来1个亿的纯利。我们的工资大数是每月5000万,也就是说,可以换回两个月的工资。换个说法,如果把成本降低的收益全部用来增加工资,每个人的工资会平均增加16.7”

徐德玉在计算16.7的增资对于自己是多少……

“那么。成本降低1个点难不难呢?我认为不难。至少比通过收入增加而带来利润1的增加容易。我们的现状是什么呢?概言之就是浪费惊人,到处是窟窿,到处是出血点。废品损失是一大块,光是车辆配件板块,去年的三包损失是3 万,加上矿机和农机,质量损失不会少于1个亿。银行利息,每年我们要支付1.6亿。去年光是招待费,公司就支出了3000多万。数字很惊人吧?现实就是这样,一方面感到经营困难。现金流紧张万分,另一方面却到处在流血。没错,红星是大厂,各项花销非常巨大。银行贷款不能没有,废品也不可能彻底消除……但无可讳言的是,浪费现象非常严重。我们推行精益管理,就是要把各项不合理的费用压缩下来,把成本费用率这个指标不断得到改善。我曾在中层大会上说过,盛东公司近三年来成本费用率指标每年以一个点的速度在降低。如果我们红星也做到这个水平,我们的经营状况将得到大幅度改善……”

“那,究竟要如何推行精益管理呢?”徐德玉专注地听着,忘了记录。

“精益管理的精髓就是持续改进,消除浪费。持续改进是手段,消除浪费是目标。现在我们有些干部,注意,我说的是领导干部,把改善红星经营的希望寄托在所谓的大手笔上,即大投入大产出。动辄想搞什么几个亿几十个亿的投入,我不赞成这个观点。刚才已经说了,投入是要付出成本的,银行贷款要付利息,转固后要提折旧,这些都要计入成本的。再者,不能轻易否认我们现有的产品,一些人认为,红星现在的产品没有前途,需要改弦更张。这是错误的,要知道,从来只有破产的企业,没有破产的行业,无论是矿机、农机还是车辆配件,都有着广阔的前景。即使做大头针,也不能说没前途吧?关键是你在行业中的地位。红星公司在传统产品和市场上积累的技术和管理是一笔宝贵的财富,我们要做的是把前辈留给我们的这笔财富发扬光大,而不是抛弃……当然,我们还是要做产品结构调整的工作,每一种产品都有自己的生命周期,技术也在进步,无论是矿机还是农机都一样,我们要把精力放在现有产品的技术进步上,用低成本、高质量和高技术含量来巩固市场,赢得用户……回答你的问题吧,精益管理就是这样一种管理,第一是自下而上的,即全员参加的,自发的管理行为,发现并克服我们在工作中的所有浪费:节约一副手套,一块毛巾,一袋清洗剂,一张纸,一支笔,一个信封,一度电,一滴水,不难吧?不要小瞧点滴,集腋成裘啊,我们有三万员工,任何一个数字乘上三万都不可小觑啊。当然,精益管理不是简单的节约,它的含义要广的多,比如工艺的改进,生产效率的提高,动能的节约


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